马云湖畔大学第三期，北京要求马云的湖畔大学
【马云演讲实录】湖畔大学第三届开学典礼在杭州盛大开幕，校长马云亲自上台进行长达三小时的第一课分享，向在场的学员传授了他的创业经验和智慧。
马云的创业历程充满了坎坷与挫折，但他凭借着坚定的信念和毅力逐渐走向成功。在这堂课中，他分享了他的创业故事，讲述了失败案例以及阿里巴巴是如何制定战略和管理经验的。他也向学员们传授了在面对困难时应该如何应对的方法。第三期湖畔大学的学员名单星光熠熠，其中包括了多位知名企业家和创业者。
湖畔大学的报名申请条件十分严格，旨在为优秀的创业者提供一个学习和交流的平台。马云在演讲中也强调了这一点，他认为创业者在创业过程中需要相互学习和交流，共同进步。他提到了课堂上的十条金句，这些话语凝聚了马云多年来的经验和智慧，引人深思。
马云强调了使命、愿景、价值观的重要性，这是企业战略的核心。他还提到了组织、人才、KPI的重要性，这些都是企业在实现战略目标过程中不可忽视的因素。他强调了使命感的重要性，认为使命感不是老板一个人的信仰，而是需要得到员工的认可和共鸣。他还提醒人们要时刻思考企业的存在意义和价值。
马云还谈到了如何对待公司的大白兔这个问题。他认为优秀的人管理要靠文化管理，而对于相对低端的管理则需要靠制度来约束和规范。他也提到了中国企业应该学习西雅图的模式而非硅谷模式的原因。他认为基业长青的企业才是真正值得学习的对象。在创业的道路上，我们应该坚持自己的原则和价值观，同时不断学习和进步。在面临挑战和竞争时，我们应该以开放的心态面对对手和挑战，保持积极的心态和勇气迎接未来的挑战。只有这样，我们才能在激烈的竞争中立于不败之地。马云呼吁创业者们要坚定信念、保持激情、持续创新和学习进步不断前行在创业的道路上勇攀高峰创造属于自己的辉煌人生！我观看了许多悲剧，发现许多创业团队在初期理念一致，但随着发展，逐渐产生分歧。当理念不再契合，如果无法达成一致，那么有人离开公司未必是坏事。因为痛过之后，一切归于清晰。我深有体会的是，当公司发展到一定阶段，总会出现一些需要决策的时刻。
最可怕的并不是人员流失或业务调整，而是某些业务与公司整体战略方向不符，却仍在扩张，这种情况我看到的太多了。公司如同航行在大海上的巨轮，有时需要调整航向，必须做出选择。当公司壮大时，会有“大白兔”出现。为他们规划好道路，并友好地请他们离开，是公司向前发展的必要步骤。
在团队管理中，有时候必须做出艰难的决定，比如开除不称职的员工。如果某个人无法胜任工作，那么他们需要被替换。通过这种组织结构和人才体系的调整，可以倒逼团队完成一些困难的任务。虽然大部分人都避免批评和开除员工，但这是组织成长的必经之路。
我记得在2012年，我提出2013年营业额要翻番的目标。经过讨论，我们决定通过精减人员来实现这一目标。当时有人提议增加8700人，我坚持减少人数，最终我们决定只增加200人。如何实现这样的销售目标呢？关键在于优化团队结构，用更有能力的人替换掉表现不佳的。这样一来，那些不干活的人就被淘汰了。
小公司的成功取决于聘请的员工质量，而大公司的成败则取决于开除的员工质量。大公司里有很多不干活的老员工，他们不仅自己无法完成任务，还会影响其他员工。成立一个部门是喜事，但关闭一个部门则是悲剧。作为领导者，必须经历这种痛苦才能明确公司的方向。如果一个老板从未经历过这种痛苦，那么他不是好老板。
我和我的团队越来越明白我们需要什么、不需要什么。这不是因为我们公司大了、钱多了、人才多了，而是因为我们逐渐明白了管理的道理。在阿里巴巴，我们不会让一个没有开除过人的员工去招聘人才。我们避免与员工产生冲突，但也不会回避批评和开除的机会。
在管理上，不要迷信寻找最好的人，而是要找最合适的人。完美无缺的人并不存在，招聘进来的人一定是有瑕疵的。我们要在磨合中培养人才，争吵同成长。天下没有完美无缺的人才可以招进来就直接使用。事实上，有才华的人往往在某些方面存在不足。因此我们需要谨慎招聘人才。阿里巴巴和淘宝在过去的十七年中经历了多次重大的组织变革包括合并和拆分等举措以适应市场变化和竞争对手的挑战以及人才的不足问题。当资源有限时我们需要做出明智的决策比如减少业务规模或关闭某些业务以集中资源发展核心业务有时候合并和拆分是必要的调整手段以应对市场的变化和挑战同时也需要轮岗制度来适应团队人才的发展需求我们公司从几年前开始调整招聘策略取消了直接招聘大学本科应届毕业生而是转向招聘有工作经验的人才因为他们能够更好地融入公司文化和适应工作需要应届毕业生虽然听话但长期招聘过多应届毕业生可能导致公司失去创新能力因此我们需要招聘有实际工作经验的人才来推动公司的创新和发展总结来说公司的发展需要不断适应市场变化和竞争对手的挑战同时也需要明智的决策和优秀的人才来实现公司的目标和发展愿景。硅谷与西雅图：企业模式的两种哲学
中国企业纷纷热衷于学习硅谷模式，即“Build to sale”的理念，将公司构建后出售以获得即时回报。尽管我对此模式并不特别偏爱，但我却对西雅图的模式“Build to last”，也就是追求基业长青的理念持有赞赏。
微软、亚马逊和星巴克等西雅图的代表性企业，为我们展示了这种模式的魅力。这并不意味着硅谷模式没有价值，只是我坚信每个企业都应该找到与其自身价值观相匹配的模式。
阿里巴巴的愿景便是如此。我们不仅追求成为一家长久的企业，更追求成为一家让员工感到幸福的公司。员工是企业最宝贵的资源，我们应当思考如何为他们创造一个有意义的工作环境，让他们感到自己的付出有所值。
我曾亲眼目睹一家有着140多年历史的店铺，门口的老头和老太坚守着他们的传统和理念。当有人问及是否想开连锁店时，他们只是坚定地想做好自己的小店铺。这与那些急于扩张的连锁企业形成鲜明对比。企业必须清楚自己的定位和目标，追求适合自己的发展道路。
在竞争激烈的市场环境中，我们应该将竞争对手视为学习的对象而非仇恨的目标。客户和市场对竞争对手的反应是最真实的反馈。如果我们一味地仇恨对手，只会让自己陷入困境。竞争的本质应该是激发对手的动力，而不是自己的情绪反应。
八、九年前，我们公司面临选择发展的关键时刻。我们选择走向云作为我们的发展路径，这之前的路径包括搜索引擎、大数据和社交。我们坚信所做出的判断是正确的，而且即便选择了其他路径，也未必能取得如今的成功。我们从不后悔，而是从每一次的决策中学习，将其转化为未来的成长动力。
对于所有企业家而言，面对困难和错误时，我们应该冷静思考三天，思考如何将其转化为好事，如何从中汲取养分助力未来发展。错误不是为了防止未来犯错，而是为了让我们更好地克服和接受错误。当意外的好运降临时，我们应该保持警惕，思考背后可能存在的隐患。如果我们不保持清醒，可能会因此遭遇灾难。
阿里巴巴的19年历程中，每次业绩突飞猛进时我都会感到紧张，因为我总是担心有未注意到的风险。每当公司面临重大错误并反思后，我们总能找到前进的方向。这就是我们的成长历程，也是我们希望对大家有所帮助的故事。
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